Upravljanje rizicima: kako prepoznati problem pre nego što postane kriza

Razlika između rizika i krize

Rizik je nešto što još nije problem, ali bi mogao da postane. Kriza je trenutak kada je rizik prerastao u stvarnost, a vreme za mirno reagovanje je već isteklo. Većina projekata koji upadnu u krizu prošla je kroz fazu u kojoj je znak upozorenja postojao, ali nije bio prepoznat, ili je bio prepoznat, ali nije zabeležen i praćen na ozbiljan način. Upravljanje rizicima nije pokušaj da se predvidi svaka moguća komplikacija — to je disciplina redovnog postavljanja pitanja "šta bi moglo da pođe po zlu" i odlučivanja šta se sa tim radi pre nego što se dogodi.

Kako izgraditi jednostavan registar rizika

Ne treba komplikovan softver ni opsežna metodologija da bi se krenulo. Osnovni registar rizika sadrži nekoliko kolona:

• opis rizika — konkretno, ne uopšteno ("kašnjenje dobavljača opreme za više od dve nedelje", a ne "problemi sa nabavkom"),
• verovatnoća da se dogodi,
• uticaj ako se dogodi,
• ko je odgovoran za praćenje,
• koja je planirana mera ako se rizik aktivira.

Registar se ne piše jednom na početku projekta i ostavlja po strani. Njegova vrednost dolazi od redovnog ažuriranja — u praksi je dovoljno da se pregleda na svakom statusnom sastanku, čak i ako to traje samo nekoliko minuta.

Procena verovatnoće i uticaja

Nisu svi rizici jednako važni, i pokušaj da se svemu posveti ista pažnja brzo iscrpi tim. Korisno je rizike grubo rasporediti prema kombinaciji verovatnoće i uticaja — nešto što je malo verovatno, ali bi u slučaju da se dogodi ugrozilo ceo projekat, zaslužuje pažnju više nego nešto verovatno, ali sa zanemarljivim posledicama. Cilj ove procene nije matematička preciznost, već zdravorazumsko rangiranje: na šta prvo treba obratiti pažnju, a šta samo treba držati na oku.

Procena verovatnoće i uticaja nije jednokratan čin. Okolnosti se menjaju tokom trajanja projekta — rizik koji je na početku delovao zanemarljivo može postati ozbiljan kako se projekat približava kritičnoj fazi, dok neki rizici sa početka jednostavno prestanu da budu relevantni. Zato registar rizika treba revidirati na svakoj većoj prekretnici, a ne samo pri pokretanju projekta, kako bi rangiranje ostalo tačan odraz trenutne situacije, a ne odraz pretpostavki koje su možda odavno prevaziđene. Korisno je i da se ova revizija ne radi u izolaciji — kratka razmena mišljenja sa članovima tima koji su najbliži određenom delu posla često otkrije rizike koje rukovodilac projekta, gledano samo iz svoje pozicije, ne bi primetio.

Rani signali koje treba pratiti

Kriza retko dolazi bez najave. Obično postoje signali koji se, gledano unazad, deluju očigledno: dobavljač koji sve teže odgovara na komunikaciju, član tima koji počinje da kasni sa izveštavanjem, klijent koji menja zahteve češće nego ranije, budžetske stavke koje se troše brže od planirane dinamike. Nijedan od ovih signala pojedinačno ne mora da znači ništa — ali kada se prate sistematično, njihovo gomilanje je jasan znak da nešto treba proveriti pre nego što postane ozbiljno.

Šta raditi kada se rizik ostvari

Kada se rizik zaista dogodi, on prelazi u kategoriju problema kojim treba odmah upravljati, a ne dodatno analizirati. Ovde unapred pripremljena mera iz registra rizika štedi dragoceno vreme — umesto da se tim po prvi put pita "šta sad", već postoji plan koji se aktivira, čak i ako ga treba prilagoditi konkretnoj situaciji. Ovo je i razlog zašto registar rizika treba da sadrži ne samo opis opasnosti, već i konkretan, unapred razmišljen odgovor.

Kultura u kojoj se rizici prijavljuju

Najbolji registar rizika je beskoristan ako se u timu ne neguje kultura u kojoj je normalno prijaviti nešto što izgleda sumnjivo. U mnogim organizacijama postoji neizgovoreno pravilo da se problemi ne iznose dok se ne moraju — jer prijavljivanje rizika može delovati kao priznanje da nešto nije pod kontrolom, ili kao stvaranje nepotrebne panike. Ovakva kultura garantuje da će rani signali proći nezapaženo, jer niko ne želi da bude taj koji "diže lažnu uzbunu".

Promena ove kulture počinje odozgo. Kada rukovodilac projekta reaguje na prijavljen rizik sa zahvalnošću, a ne sa iritacijom — čak i kada se rizik na kraju ne ostvari — tim uči da je prijavljivanje korisno, a ne rizično po njihovu reputaciju. Suprotno ponašanje, gde se onaj ko prijavi problem indirektno kažnjava time što mu se dodeljuje dodatni posao "kad je već primetio", brzo uči tim da ćuti.

Korisna praksa je i da se rizici razmatraju kao redovna, a ne vanredna tema. Kada je pitanje "šta nas trenutno brine" stalna stavka na dnevnom redu sastanaka, umesto da se postavlja tek kada je neko već zabrinut, otvara se prostor za rane, mirne razgovore o stvarima koje bi inače ostale neizgovorene do trenutka kada postanu neizbežne.

Ovo posebno važi za projekte koji uključuju spoljne partnere ili podizvođače, gde informacija o potencijalnom problemu često prvo stiže do jedne osobe u timu, pre nego što postane vidljiva svima. Ako ta osoba nema jasan i lak način da tu informaciju prosledi dalje, dragoceno vreme za reagovanje se gubi.

Ilustrativan primer

Zamislimo projekat organizacije poslovnog događaja za koji je angažovan spoljni dobavljač tehničke opreme. Mesec dana pre događaja, projektni tim primećuje da dobavljač sporije odgovara na mejlove i da su poslednje dve porudžbine kasnile nekoliko dana. Pojedinačno, ovo ne mora ništa da znači. Ali tim koji vodi registar rizika je ovaj scenario predvideo na početku, sa merom "identifikovati alternativnog dobavljača u prve tri nedelje realizacije". Kada se signal pojavi, alternativa je već proverena, i tim ima izbor umesto panike.

Zaključak

Upravljanje rizicima nije pesimizam niti administrativna formalnost — to je način da se projekat vodi sa otvorenim očima. Razlika između problema koji se rešava mirno i problema koji prerasta u krizu često je samo u tome da li je neko unapred postavio pitanje "šta ako" i zapisao odgovor.

Ako želite da uspostavite sistematičan pristup upravljanju rizicima u svojim projektima, Delta Pro tim nudi podršku kroz konsalting i upravljanje realizacijom.